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雕爷的创富课经验谈  

2014-08-07 09:26:09|  分类: 电子商务 |  标签: |举报 |字号 订阅

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拥有自己的一份事业是每个青年人的梦想,但是当真正要开始的时候,却往往有无从着手的感觉。创业,有太多“迷思”困扰大家。《MBA教不了的创富课:我在30岁之前赚到1000万的经验谈》凝结了作者在30岁之前赚到1000万元的成功之道。语言锐利、诙谐,直达商业本质。它告诉年轻人必须具备创业的激情。


第一课 念力 

本章内容比较唯心,唯心主义者内心都比较强大。

1、凡事只有正确的心态,才能引导出正确的结果,创富成功始于信念。

2、未思成,先思败。真正的商业,是枯燥而乏味的,尤其是对创业者内心的煎熬,是对人性的考验。所谓的成功故事都是“事后加料”。

3、创业启动资金不必太高,第一次创业失败比例很大,太多钱有可能会加快创业的失败,对心理打击也不小。

4、勤奋、悟性、灵感、激情是创业者最大的资源优势,如果一直保有激情对其他资源进行有效地整合,那么会增加成功的概率。

5、目标太低,容易倦怠;目标过高,容易产生挫败感。1000W是比较靠谱的目标。成功前要保有自己的信心,要保护好自己的这份心态。在蛰伏的时候,一面埋头做人,低调忍耐,勤勤恳恳,一方面要小火慢慢烧着雄心,不让其熄灭。

6、未长夜痛哭者,不足与语人生:知道自己为什么要创富。越早释放自己,放松心态,反而越能赚到钱。

7、折善固执:坚持,是要在有视野的高度后坚持!不能傻乎乎的干一件绝无成功的事,还硬扛硬挺。

8、好朋友胜过好学校,能通过好朋友们把视野开阔。     



第二课 统御力 

本章内容讲的是识人、用人与聚人的问题。

1、识人、用人、信任、惩戒,这是人性的博弈。

2、善意的、宽容的、强硬的、简单明了的。具备此4项特点的将总会是赢家。

3、选人时的德与才。德:乐群性、聪慧性、稳定性、特强性、兴奋性、敢为性、有恒性、敏感性、怀疑性、幻想性、忧虑性、实验性、独特性、自制性、紧张性,16种个性因素。才:专业技能。针对小企业,最具有效率成本最低的方式就是买一个专业人才测评软件。

4、作为老板,主观偏见太强,戴着有色眼镜做观察,就容易流失人才。

5、要避免“集体无意识”,当最高决策发表意见是很,大多数人无条件接受,这是很危险的。我们要保护公司里的“反调”,最著名的就是迪士尼干脆自己唱反调。一方面,要做到团队统一理念,另一方面要鼓励团队中反对的声音。就是在“战略”上,大家要彼此达成共识(团队建设的核心),而在“战术”上,则要反复论证,鞭策博弈。

6、创业伙伴有血缘关系的,成功率较高。朋友关系的多会因为各种原因导致失败(自己体会深刻,惨痛教训!)

7、选一个能互补的搭档,领导者将复杂问题简单化,管理者将简单问题复杂化。初创企业,很多时候所谓的‘领导’就是对市场的判断,对战略的决策;所谓的‘管理’很多时候代表着把产品生产出来并卖掉。详见JOBS&WOZ、井深大和盛田昭夫。

8、一切政体中,最糟糕的不是独裁,而是无政府状态。同理,企业经营中,最糟糕的不是独裁,而是群龙无首的内耗,所以股东持股切不能平均,需要有一个能拍板的人。

9、在合伙开始时就要用协议的形式确立一个最终仲裁者,这是‘硬件’;合作双方的换位思考、妥协让步,避免大部分冲突的是‘软件’。同理心也可以彼此相互学习中一起成长的,除了本质上的人品问题,大部分冲突都是可以通过彼此妥协搞定的。

10、合伙人数量最好在2人,只要保持“无缝沟通”,就相对轻松。

11、初创企业的所有一切,都不如业务增长重要,都不如现金流重要,都不如效率提高重要。所以要削减决策成本,需要一个领导发号施令,令行禁止,快速突围,达到最高效率,如果最具能力的人是自己,别有负担,尽情独裁吧!

12、草创时宜专制,壮大后宜开明:初创小公司中的“民主”更趋向于“开明”,但当企业发展到一定阶段,需要对大决策,采取更制度化、更系统的决策体系。



第三课 成长力

本课主要讲创富的心态与企业规模的问题

1、己所不欲,勿施于人:打工都不在状态,能做好老板么?打工如果为了讨好别人,那只有老板一个人,讨好的方式就是拼命帮他赚钱或者替他省钱。当员工,不仅仅是站在员工角度揣测老板,更应该站在老板角度审视员工,有了老板的眼光,我就知道该做什么不该做什么,怕什么不怕什么。

2、年轻人打工,唯一需要考虑的是,这家公司能让你学习、锻炼、成就一身武功。打工就是一个“聚功”的过程。

3、30岁,至少35岁,一定要混到不要再去投简历,而是人家主动来挖你。鸟儿有四种:1、笨鸟先飞(我妈从小跟我说过最多的话)、笨鸟后飞、笨鸟不飞、笨鸟不飞下个蛋把希望寄托在蛋上。

4、生意人的本分就是多多赚钱,不赚钱的企业是不道德的,这是存在的必要条件。

5、越往高处走,越需要聚集式培养企业的核心能力。企业的核心能力的培养,永远是核心问题。

6、做生意的固定成本需要通过途径分担出去。如:酒楼—高溢价、高毛利;快餐连锁—不断开分店。创业者,最好选择越窄越好的消费者,选择“超级细分市场”。

7、从“创造价值的角度倒推,形成价值链,先确定我们的消费者特征。从消费者的特征考虑和分析出如何形成核心竞争力。

8、在不断扩大消费人群时,竞争压力也会随着扩大,如KFC需要疯涨的客流量才行。而大酒楼模式的生意,确定人群细分后,即锁定目标做出差异化,自然就形成了竞争力。

9、请管理人员要懂得一分钱一分货,而且最好从现有行业中挖人,要挖就挖一个团队。

10、在类KFC企业中,以牺牲“特色化”来快速获取更多人群,要把握好并控制住加工原料的核心权,不能被容易复制或抄袭。这种企业需要高段位的管理人员,故成功率较低。

11、给自己做减法,去掉不切实际和过分低的目标,寻找到真正适合自己的目标区间。 



第四课 财物力 

这章主要讲解了企业的成长空间和成本的控制问题

1、女怕嫁错郎,男怕入错行。一定要选择具有成长空间的行业。转变观念,开饭馆利润丰厚,但是增长率低下,虽有加盟模式,但需要管理水平很高。宁愿选择毛利润低,却增长率高的行业。

2、净资产收益率=利润率*资产周转率(R=M*V)。提高R的途径有3种:1、提高利润率(提高利润率的时候会面临很多行业的竞争者,让我们很难提高利润),2、提高资产周转率(利润都用在了流动上,别让利润死在边上,例子国美电器)。3、借更多的钱(这点老雕没有讲,请牛逼的人员帮忙解释下)。

3、初创者需要灵活变换的能力,如果将资源拴在一根绳子上,很有可能脱不开身心,如开饭馆。总的来说就是别被套牢。

4、现金流对创业者来说,永远是第一重要的,能活下来是第一要义。啥能给你赚出维持运转的现金流,就先干啥(请看《基业常青》一书)。

5、在公司建立严格的财务制度,不浪费一点资源。根据生意模式将资金投入到可能产生收入的地方,而不是花在务虚的地方。深度挖掘可节省下来的成本(如打印机纸张),把钱花在让顾客看得到的地方,投在利润增长点上。

6、告诉员工,省下来的成本会还给他们。

【安公公卖鞋的例子】

1、资金运用的结构不同,让两者形成天差地别的结果。

2、在创业前,依据环境,思考“可做”、“能做”、“想做”三者的交汇点这是第一步。

3、提高资金的使用次数,让每一毛钱都转起来。尽量不要将资金沉淀在实体硬件上,如开网吧。

4、计算利润要考虑当前环境下的固定成本和变动成本,固定成本—是指不随着销售数量的增加而变化的固定开销。变动成本—是指随着每买一个商品,而随之改变的成本。眼镜店、美容院等都是变动成本低固定成本高的模式,这种模式下的盈亏平衡点对商家尤为重要,睁大眼睛分清“暴利”“暴赔”的买卖。

5、在做决策时,要通过计算,尽可能知道在买卖哪些环节在推动着决策进程。

6、此例子中出现的公式:利润率=总利润率/总销售额

贡献利润=销售价格-变动成本

盈亏平衡点=固定成本/贡献利润

净利润=(实际销售量-盈亏平衡点)*贡献利润

杠杆率=贡献利润/净利润

每增加X销售量时的业务增长=净利润*(营业额百分比*杠杆率+100%)  



第五课 前瞻力 

本章内容讲解了看问题的角度问题

1、做企业要保持高角度的视野,不要将自己定格在已知的水平上。

2、企业存在基础和目的是盈利,关键是创造价值。How to do it?——a、分析你的企业所在的产业链。b、分析企业的价值链。

3、产业链:往往产业链越往下走,越需要整合各种环节,此时品牌才会体现出价值。产业链如果在系统整合位置,创造品牌会带来最高利润。但大多数产业都不需要建立品牌,如设计公司,则应该着眼于人才战略,建立企业文化,多培训、洗脑。在分析完产业链,就会找到企业发展的关键点了。

4、价值链:请问自己你给产业链下游,提供了什么“价值”。在确定了提高价值后,你便会发现“链式”的分布细节,如定位、设计等等。又例如代工厂的链,就是提高生产率、提高产品质量等等。当然也有整合各种产业链的“垂直整合”,也有收购并购同类厂商获得规模效益的“水平整合”。在做价值链细节的时候,要经常回到产业链上审视自己的视野。

5、只有产业链末端的系统集成者才需要建立品牌。看任何企业问题,都先站在产业链,然后站在价值链看核心竞争力,在核心竞争力的高度上看品牌、营销、成本控制。

6、从价值链上找核心竞争力,实际上就似乎一个找寻差异化的过程。如果没有差异化,很容易失败。

7、取势、明道、优术——产业链、价值链、核心竞争力

8、蓝海战略:除了是一种相对微观思想以外,更给出了非常切实可行的尺子。红海:竞争惨烈,通常已经是“充分竞争”状态,业内平均利润低,存活者都比较辛苦。红海的核心特点:市场增长缓慢,各个企业所占份额,基本锁定,动态平衡。蓝海是确立在红海上的战略思想,所在领域,竞争不充分,但记住这还不是“蓝海战略”。  

【ZARA例子】

蓝海战略一大特征:偷梁换柱。把顾客不是很注意的环节,大刀阔斧砍掉,或者极力减少。将省下来的成本,狠狠砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。

1、ZARA砍形象代言,减少广告,减少单品生产量等等,大幅增加的是高级卖场地点,做乘法的是服装款式的多样性。

2、蓝海战略的企业,是基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破。所谓蓝海战略的行为,就是对原有成本结构的迅速重组。

3、蓝海——我们通常泛指某个“突破”,也许是新行业,也许是新技术等等,这些泛指蓝海。

4、战略——首先是一条完整的链条,以对手难以模仿的差异化价值组合,而整体创造价值的战术集合体。

5、任何能归结为一个产品或技术环节的一招鲜的创新,都不能称为战略。战略是让对手难以模仿的差异化价值组合。

6、战略不是站在今天看未来,而是站在未来看今天。战略是系统的、动态的、可执行的。

7、战略必须要考量你的“运营”和“团队”因素,因为两者和战略一起,影响着“执行”。只有战略影响到运营,运营指挥了团队,最后团队修正了战略,这个“环形滚动”才控制和完成了“执行”。  



第六课 决断力 

本章主要讲生意的随机应变和战略手艺化

1、自废武功,切掉自己以前认为的长处是很痛苦的。但是想修炼高段位武功,就需要牺牲。(我想到了笑傲江湖里的林平之与东方不败,都是有胆识的人啊)

2、机会是有成本的。面对种种机会,我们应该抓住大机会,放弃小机会,更应剔除貌似机会的机会——这个问题不考虑,李嘉诚当年可能捏一辈子的塑料花。但是”机会成本“是个令人抓狂的问题,因为它永远不可能精确印证,只有事后才能隐约推测。

3、成功的创业者,无论性格如何,都至少拥有一点特征;寻常人没有的想象力,而且是能获得一部分人认同的想象力。

4、调研——底线是不带主观色彩,不加主观判断,完全靠大量数据采集和数学模型来得出结论。小企业不适合这样”沙盘推演“的逻辑思维,他们不是在做调研,而是不自觉的找寻支持自己逻辑正确的证据。(感同身受,MBA的家伙创业很难是一个道理)

5、创业前所谓的”调研“和”沙盘推演“都是扯淡,有3关过不了:1、数据采集关(烧钱,根本没有这个专业的实力);2、数学模型关(采集完数据不会算,彷佛就说中国人市场13亿可以做一样);3、自身心智关(人性的弱点,心理缺陷)。

6、个人创业,分析太多反而误事,靠直觉,更容易成功。在商业投资里也是,针对中小企业的风险投资,恰恰是不能太依靠逻辑的。

7、MBA,想读还没读的,最好等创业到了一定地步,发现自己遇到瓶颈了,去读EMBA才有用。MBA训练人的理性思维,但是创业人就需要疯狂的想象力和激情。

8、大多数成功的企业家,性格都不好赌。生意人的赌性其实是问题的决策能力。这种超强的决策能力,是时间和经验锤炼出来的下意识能力。

9、战略的形成,通常是事前适当考虑,事中边干边学,事后总结提高,这个过程,体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程,这也是明兹伯格《战略手艺化》一文的根本思想所在。

10、初创企业更注重”机会导向“,成熟企业更适合”战略导向“。打游击是没有错,从概率上说,死守才可怕。

【如何开创意产品专卖店例子】

1、给出建议,在品牌没有打响前,产品不能增加溢价前,可以包装设计师,包装一个人远比包装一个品牌来的快,且节约了很多的成本。(现在许多设计师自创品牌出现,正迎合几年前此条建议)

2、这种模式比较难,也是需要高段位的管理人员。



第七课 竞争力 

本章教你怎么样打造“核心竞争力”

1、在理解蓝海战略后,可以配合考虑消费者的消费链。即从顾客的购买过程来推导消费链,并且在价值链上找到发力点。做到这但首先要变成消费者的眼光,来看待“消费者的消费链”。

2、在消费者关注的购买环节中,关键发力点,对于商家来说是成本,对于消费者来说是“价值”。

3、没有什么”纯产品“与”纯服务“,产品与服务都是混杂在一起的。

4、在开”战略会“的时候,核心在于,让信息充分传达。让战略层面的沟通,充分体现。这个战略会,重点在于:坚决不探讨和战略不相关的东西,只探讨相关的东西。

5、选谁参加”战略会“,片区主管具有承上启下的作用,接近前线,但也不被前线栓死。

6、做生意,拼到最后,就是拼对目标客户群理解的深刻与否。

7、初创小资金企业,更重要的是机会导向与商业嗅觉。当公司已经成熟,有了完整的公司架构,则需要一个清晰的战略。

8、聚焦越窄,越容易发力。

9、根据制定的战略来进行人员筛选和分配工作。”因事找人“而不是”因人设事“。

10、在战略上运转的战术,会不断的自我成长,自我强大起来。

11、在消费链中找到可以大幅发力的点,并通过这点来形成良好的客户口碑(与众不同别出心裁)

12、在营销产品时,找到顾客对产品最关心的一点并发力(如艺术品、宝石价格是触发点),能形成不错的效果。但在制定这种战术时,一定要符合战略(道)德主旨,不可乱了大局。

【小区卖铺例子】

1、泰森策略——资金实力的雄厚比拼;刘翔策略:能力增长的快慢比拼。

2、小区卖铺的例子说明了,依靠对人群的分析,发掘新的价值主张。看到新的机会——培养新的能力——又会有空间看到更新的机会。。。螺旋式上升。

3、如何发展?如何摆脱竞争对手?1、分析自己目前所在的细分市场,尤其判断自己目前的”价值主张是什么。

2、深挖现有的细分市场,并尽量延伸这个细分市场。

3、在眼神中,带来新的能力,换回新的理解,并发现新的机会。

4、拓展出新的细分市场,重新定位自己的价值主张。

5、拓展新能力的同时,壁垒逐渐形成。

【擦车子例子】

1、企业家的责任,就是在变化来临时做出最佳应对,腾挪登顶。

2、在防守中,即使损害近期的利润也不用担心。

【安公公例子】

在很多一锤子买卖下,要尽可能的挖掘隐藏利润模式,达成可持续的共生状态。  



第八课 洞察力 

商业模式的行业本质

1、“划地为佬”细分一块市场,在里面当老大。第一:“研究对手”,核心在于把谁当成对手,通过各种开放式、发散性的对手目录中找到的灵感,并进行混搭。第二:分析顾客,例子-特仑苏的产地牌、气候牌、产量牌都和传统牛奶的竞争链条不同。

2、价值链是分析工具,竞争链是具体实施;价值链是思考方法,竞争链是发力手段。价值链是靠“加法”罗列出各种价值产生的“道”,竞争链是用“减法”兑现出竞争优势的“术”。

3、品牌就是讲故事,讲故事的技巧就在于三个字“附着力”。品牌建设从狭义来讲,是价值链末游的环节,如我们通产理解是“广告+公关”的一环,则我们需要讨论重点的是,如何建设的更有效率,即付出尽量少代价,带来更多的“正面的铭记”。

4、奢侈品出“炫耀性消费”价值外,还有一个特别重要的价值即“美学价值”。

5、美“学”体验的重点,在于把美提炼出来,用理论的方式,发表宣言,完成风格诉求,这时,就能找到知音——也就是认同你那一套理论的一大群人。

6、品牌互动,要讲究“门当户对”,否则只能被人“吃豆腐”(这里讲的天宇的春哥例子很搞笑!)

7、健身中心的行业本质在于社交。  



第九课 批判力 

这章主要讲了要有独立思考能力,人云亦云会死的很惨

1、品牌、创新、质量这些东西,只是一味药。凡药皆毒,要不要添加,还要因病而定。

2、大体上,世界上的企业可以分为两种:“复杂系统型”和“频繁交易型”,前者代表波音飞机,后者代表宝洁的“海飞丝”。

3、品牌在“复杂系统型”的企业交易中,基本起不到作用。

4、“因特尔”其实是“穿越型”打法,从“复杂交易型”穿越到“频繁交易型”作战。

5、把“创新“理解为核心技术的研发突破,就太傻了,小公司更适合从”小“处发力。

6、质量,往往不是顾客追求的最重要价值,更不是唯一的价值。

7、要拿着”批判的眼光“去听课、读书!否则”尽信书不如无书“。

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很难得遇上这样一本奇书,短短的篇幅能涵括这么多知识点,而且读起来不累人。不管创业与否,或者是否从事商业领域,这本书能使人更了解商业运作,了解身边周围的世界。如需深化阅读可以找德鲁克、明兹伯格、科特勒等人的书阅读。诚信中国电子商务平台www.cxzg.com

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